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精酿战争:精酿在中国能否复制美国市场的成功?

2018/3/2 13:30:01 | 文章来源:新财富  | 【大 小】 【打印】

精酿在美国击败工业啤酒,堪称商业奇迹。本篇是深入调研精酿行业之作,许多内容未见诸报端。

当代商业史上,很少有行业像近几年的美国啤酒业那样,巨头在小厂商的持续冲击下满地找牙。

2007年,精酿啤酒占美国啤酒消费量的3.8%,销售额的6%左右,到了2016年则占消费量的12.3%,销售额的22%。由于此期间内美国整体啤酒消费量变化不大,啤酒巨头持续丢失了市场份额。

精酿啤酒在美国的成功提供了很大的想象空间。国内在消费升级的大势下,消费者对产品质量日益挑剔,啤酒也不例外,于是精酿啤酒近年来也成为消费和投融资的热点之一。笔者通过调研精酿在美国和中国的发展,力图全面地梳理精酿“经济学”。

何为精酿?

抛开精酿行业的营销文案,笔者总结下来工业啤酒(指的是各国啤酒巨头生产的酒精浓度和价格偏低的啤酒)和精酿啤酒主要区别在于制作原料和工艺流程。就拿原料来说,酿造啤酒最核心的三个要素就是麦芽、啤酒花和酵母。麦芽投入量决定酒精浓度,精酿啤酒的酒精浓度一般比工业啤酒高一倍甚至两倍,麦芽成本也相应增加,而工业啤酒要控制成本,甚至还会使用玉米、淀粉等替代麦芽。工业啤酒一般喝不出太浓的啤酒味,主要就是因为啤酒花投入较少,而精酿总体投入会更高,一些品类则以投放大量啤酒花而闻名。在工艺流程上,且不说艾尔(ale)和拉格尔(lager)之争,工业啤酒酿酒周期通常更短,并且为了控制整体口感甚至还有使用添加剂之嫌。这两大区别体现在数字上则是工业啤酒生产成本中的原料和人工大约为0.5元一升(不含包装 ,包含了包装、折旧和其他制造费用等大约上升到2元一升),而精酿啤酒的原料和人工成本预计至少为4-5元一升(不含包装,成本更高的部分原因是因为精酿企业一般采购价格比工业啤酒要高一些),用料更多则会更贵。这是工业啤酒让人们感到“淡如水”的原因,而精酿啤酒给人更为浑厚的“啤酒感”。

精酿如何定位?

只要想要达到这种浓厚的“啤酒味”就需要这么多成本的投入,因此工业啤酒很难在酿造廉价啤酒的成本价位上复制出精酿的效果,这使得精酿这个品类有一定的“壁垒”。这是一把双刃剑,在赋予了精酿生存空间的同时,也限定了精酿的市场规模。因为这也意味着真正的精酿啤酒只能面向啤酒消费升级的群体,而无法完全取代廉价啤酒。即便在人均收入较高的美国,普通精酿零售价虽然大约只比工业啤酒贵1倍多,但是2017年精酿销量的增速已经放缓,显示出了一定的瓶颈。而国内普通精酿的每升零售价比工业啤酒大约要高2-3倍。因此目前来看,精酿只能算高级的啤酒,而不会完全取代廉价工业啤酒,后者将依旧长期存在。

精酿在中国的想象空间如何?

笔者走访了上海一些精酿酒馆,大概估计全上海一年的精酿消费量不超过一两百万升,结合其他热点城市的情况,推断到全国最多几千万升(可能还不到),相比中国啤酒年消费量450亿升,精酿占比估计远低于1%。但这意味精酿行业仍然有巨大的潜力。

以美国精酿占啤酒消费量的12%来看,假设精酿在中国啤酒消费的渗透率只达到5%,按照中国人均34升啤酒消费量来看,依然可以产生人均1.7升的消费,即全国消费量约23.5亿升。虽然现在精酿在国内的零售价并不低,但是目前精酿所针对的群体较小,我们假设它普及之后的售价不超过美国的售价和利润水平。

按照40元人民币一升的零售价格,精酿市场可以达到超过千亿元人民币的零售额,当然真正归属于啤酒公司的利润会只是零售额的一小部分,大部分会被经销商和终端(超市、饭店和酒吧)所获取。以美国最大独立精酿企业波士顿啤酒公司的经营业绩来看,每升啤酒给公司带来的收入仅仅为1.93美元,利润大约0.2美元。这意味着千亿的潜在零售市场规模,最后啤酒公司整体能获取的利润大约为30亿元人民币。按照行业的分散程度来看,波士顿啤酒公司作为精酿第一也只有5%的市场份额,国内最成功的独立精酿酒厂标的有望冲刺1亿元利润的规模,想象空间还是不小的。

独特的“啤酒经济学”

如开头所述的那样,啤酒巨头在精酿酒厂的冲击下节节败退十余年了,笔者认为这终究还是该行业特殊的经济学导致小酒厂能在小范围内获得局部优势,并且与巨头抗衡。

1.分散的竞争格局,供给接近无限大:

一个行业发展的内在逻辑往往是其市场结构所推动的,就好比酿造廉价工业啤酒有很强的规模效应,导致啤酒不断地整合形成巨头。笔者认为竞争格局是考虑精酿市场结构时最核心的因素。我们参考美国的经验来看中国的情况。

精酿面临的一个很显著的特点就是竞争格局较为分散并且竞争激烈。精酿在美国市场已经发展到比较成熟的状态了,但是据波士顿啤酒公司披露,美国前十家精酿酒厂合计市场份额仅约为三分之一,接下来三分之一份额由120个小酒厂瓜分,最末端还有20%的市场份额属于覆盖区域极小的微小酒厂。

归根到底这是因为1>门槛低,2>情怀属性较强,以及后文所述的规模效益不显著。

1、门槛低

开启一个小酒厂的成本不高,两三百万人民币乃至几十万人民币的投入就可以参与到酿造大军。

2、情怀属性较强

这可能是最关键的一点。门槛低,以及规模效益不显著只是提供了可能性,而个人愿意投入酿造大军,根本上是精酿情怀属性比较强。就像很多宠物店主最初或多或少是由于喜爱宠物而开店,酿酒给人的感觉符合“男子汉”的形象和气质。就像大家都知道吉列卖剃须刀片获取了丰厚的利润,却很少有人会去试图发明和生产更好的剃须刀片,创业搞剃须刀片听上去就没有什么吸引力,而开个酿酒厂则有着开咖啡馆一般的光环。但这意味着酿酒师和品类有充分甚至过剩的供给。上世纪70年代美国全国只有100多个酒厂,精酿的屈指可数,90年代中期光是精酿酒厂就发展为600多个了,2008年之后开始的这一波增长,从1500个酒厂一路上升到2017年底逾6000家(更有2700家处于规划阶段)。这导致精酿在美国发展了几十年之后,行业分散度依然很高。除了企业层面的竞争格局分散,品类的竞争格局更为分散。前面提到的美国波士顿啤酒公司,年销售额在10亿美元左右,旗下却已经经营600个品类,世界上所有的精酿品类可以说数以万计。

2.生产上的规模效益对最终零售价影响不那么显著

原料采购和酿造确实存在规模效益,但考虑到包装物、物流成本和营销成本,企业规模未必能带来优势。据美国酿酒厂商的估计,听装的精酿啤酒的包装物成本还略高于所有原料成本。而美国相当一部分小酒厂是直接供应当地饮酒场所的,这省去了包装成本,物流成本,营销费用,以及经销商的加价,足以弥补小酒厂生产上的成本劣势。

无数的个体在自己有竞争力的片区酿造迎合当地口味的酒,靠创始人当地知名度、社会关系和社区支持在当地进行销售,这就是美国精酿的竞争格局。这种情形下,巨头根本招架不过来,哪能因地实策应付几千匹群狼的攻击,更何况这些群狼在他们“能力圈”内的成本上还能站得住脚,巨头并无法光靠价格战把他们抹掉。

精酿行业的独特经济学为小厂商进入该行业提供了条件,但参与者和供给量接近无穷大导致精酿行业面临的主要问题则是如何获取消费者。精酿厂商因缺乏规模经济导致的额外生产成本在零售端几乎感触不到,但厂商找不到消费者就直接歇菜了。

国内精酿企业的坎坷道路

由于上述的情怀因素,国内之前也掀起了酿造精酿啤酒的风潮,但据传有些小酒厂遇到销售瓶颈后周转不下去了。为了避免美酒被倒到海里,国内的精酿行业做了诸多探索,主要为以下两类。

有的专注终端,不做生产,反正世界上有几万种酒,自己再往里面堆一个品类如同蚍蜉撼树,现在缺的是终端卖酒。而精酿目前毕竟不是放在便利店里卖的,主要还是需要合适的场景,让消费者在一个高大上的区段或者氛围热烈的酒馆里畅饮。因此这类参与者便专注打造终端,旨在吸引人们来喝精酿。笔者亲自去走访了一些知名的啤酒馆,发现氛围和人气挺高,但这个能在多大程度上复制,或者说有多少复制空间有待考察。

另外一些精酿企业则既做品牌,又做终端。这个的逻辑便在于,自己开拓售酒的渠道,并且同时培养消费者对自家品牌的忠诚度。笔者认为,如果这个模式确实能够起到培育市场的作用,那么精酿市场的最后胜出者可能出自这个模式。如果精酿真的火了,那消费场景很可能会远远超过几个酒馆能承载的,并且届时有品牌的企业将对纯做终端的拥有极大的议价能力。

不可忽视的一点是酒保个人对于终端的影响。麦当劳或者汤包馆的店员的服务态度对于顾客的影响相对较小。一方面来说,这类门店的顾客在踏入门口之前就已经决定要去这个店进行消费,另一方面,店员一般也影响不了消费金额。而酒保的个人魅力可以让他吸引一批高质量的客户,提高客户满意度以及整体业绩。极具个人魅力的酒保(及其关系网络、时间、精力可以直接辐射管理到的门店)不是随随便便就可以培训出来的,而酒保对于门店的绩效有举足轻重的影响,这制约了终端发展和复制的速度。退一步说,企业能够开出终端并且招募或者培训出服务优质的酒保,但是这个终端到底是不是被当地人认为是“酷”的或者“潮”就不是一个拿着工资的普通雇员会愿意去营造的。

此外,值得一提的是,中国人目前似乎不太习惯冬天喝冰啤酒,而精酿在理论上应当全程维持冷链运输,因此终端的生意会受到季节性的影响。

中美市场差异

中美市场存在很多比较重要的差异,笔者列出两个对国内精酿企业影响比较大的。

就像前面说的,喝啤酒是要消费场景的。非酒精饮品不管什么场合和时间都能喝,也容易在便利店,咖啡馆乃至自动售货机买到。但是可以消费啤酒的场景和时间则少很多。消费者即使知道了精酿的存在,但是要克服惰性主动去购买,则意味着一定的流失率。而如果消费者不知不觉在朋友或者合适的场合尝到了第一口精酿,那会使得传播精酿的体验和口碑容易很多。从某种角度来说,这与奶粉企业前段时间抢占“第一口奶”的渠道是类似的。而美国市场在两个方面是很有利于精酿的传播。首先,美国人有去酒吧或者酒馆的文化,即饮渠道(指在餐厅或者酒吧现场饮用)消费量超过一半是在酒吧和酒馆,因此美国人很容易在那里体验到精酿啤酒。而且美国啤酒消费只有20%是即饮,80%是非即饮的(精酿大约35%是即饮,65%是非即饮的),美国精酿企业通过酒馆渠道吸引到的消费者,还可以转化为大量的非即饮销售。美国人均居住面积更大,住宅有社交功能,有很多非即饮场合(比如后院烧烤时)可以饮用。而中国啤酒消费超过一半是即饮的,并且即饮渠道主要为餐厅。一方面,品尝新款啤酒不是去餐厅的重要目标,因此这个通过这个渠道接触到精酿的人数会相对较少。其次,就算打通了餐厅的渠道,同一个客户主要还是在餐厅这个场景购买精酿,可以转化为非即饮的销售量比美国要少。生活方式上的差异意味着精酿在中国的传播路径和最终消费形式很可能会不一样,并且整个传播过程会更困难。当然,这也意味着精酿在中国市场达到消费者存在着更大的门槛(主要是市场运作上的),这种门槛也意味哪家精酿企业能实现突破则有望实现丰厚的利润。

还有一个被忽视的文化差异是,对大企业的排斥是美国文化语境中比较重要的观念,自从19世纪中叶大企业开始兴起,美国人就开始与大企业进行斗争,渺小的个人对抗无情巨头的故事充斥着美国文化,而部分对这个题材感兴趣的消费者通过购买精酿支持了他们认可的小生产商。美国甚至还有多次个人起诉大企业啤酒兑水的案子,可以看到美国人对啤酒的热爱和对大公司的反感程度之高。美国精酿企业也充分迎合了消费者这种逆反心理蓬勃发展,标榜自己并非大企业控股的,并以此获得免费的媒体曝光,口碑宣传和用户忠诚度。在美国,如果产品性价比没有太大差异,社区层面可能还愿意有意支持当地的企业。但中国文化和集体意识中,对大企业的排斥要淡许多,很多大企业还被视为对抗外资品牌的有效方式。这种文化差异是国内精酿企业无法乘的东风,只能凭借产品本身的吸引力来推广。

精酿未来何去何从

笔者认为精酿行业后期面临如下关键问题:

1.产品质量和价格之间的关系

精酿的质量与价格之间有较强的关系。原料的质量和数量,酿期长短,是否含添加物(保质期的长短),全程冷链运输,这些都决定了精酿的价格。笔者访谈中接触的精酿先行者们比较理想化,坚持较高的精酿标准。而最后精酿行业的发展可能会在产品质量和性价比之间达到一个平衡,既保持精酿产品的总体质量和风味,又最低化成本。目前达到这种平衡的迫切性还不太强,因为目前尝试精酿的人群的价格敏感性相对不那么高,但随着市场规模和面向的消费者数量越来越大,降低售价和成本优化会成为一个重要的议题。需要注意的是,目前精酿相对比较小众,其粉丝有相当一部分对于精酿的纯粹性有较高的预期,如果牺牲质量则很可能被贴上“伪精酿”的标签,从而丧失这部分消费者。这部分消费者可能属于精酿产品传播中的KOI(意见领袖),企业过早为了追求成本控制而牺牲质量可能导致质量不那么敏感的消费者和质量要求较高的消费者之间“青黄不接”,因此早期阶段可能还是以质量为优先。

2.中国口味和特色品类的开发

中国精酿企业在精酿的一个劣势就是缺乏一个可以大吹特吹的历史,国外的精酿酒厂少则可以吹个几十年,多则几百年的历史,因此市场开发初期主要还是在用国外的概念,比如“印度淡色艾尔”。未来口味乃至产品文化和背后想象力如何更加“中国化”则是一个重要的方向。这也绝不只是一个形象工程。比如波士顿啤酒公司虽然只有精酿市场份额的5%,但它成功开发了果酒(占美国啤酒消费量不到1%)的品类,并一骑绝尘地占据了该品类60%的市场份额。该公司单单对果酒品类的把控就对其品牌和业绩有重大的影响。果酒肯定不算精酿的主流品类,有些人甚至都认为不算啤酒,但波士顿啤酒公司在这一细分品类的成功可以看出开发出消费者喜欢的特色品种的重要意义。

3.消费场景的建立和习惯的培养

目前精酿还没有太明确的特定消费场景,消费者习惯有待培养。白酒、红酒、香槟都有其消费场景,而精酿目前缺乏能直接联想到的,公认的可重复消费场景。培养这些消费场景和习惯将是一个久远的任务。比如说我们常常在美国影视作品里看到成功人士喝一杯加冰块的烈酒。经过反复地宣传,久而久之,这就成为一种现实中也会重复的消费场景。当然,新兴的小精酿企业要这么大力度地投入广告宣传恐怕不太现实,眼前还是亟需创造更多情景让消费者接触到精酿,意识到精酿的存在并且逐渐产生粘性。这并非不可能,百威在美国的衰弱在一定程度上就是因为没有能把握住消费者的“流量入口”。据《华尔街日报》的报道,一项研究显示,21岁到27岁的美国人,有44%的人从未尝过百威啤酒,越来越多年轻人的第一口啤酒是从精酿开始的。就连百威每年在全球花费77亿美元用于营销和销售的巨头都无法覆盖到所有渠道,阻止大量美国年轻人喝到精酿,那相信中国市场也能找到突破口。

4.追求局部优势还是全面扩张

百威有财力在全国范围内同时刮起精酿之风,但鉴于一般精酿企业大都资金规模有限,可选的方式可能是寻找啤酒人均消费量较高的区域,铺设线下渠道,逐步培养消费者去门店和商场购买的习惯,与美国精酿的社区化发展路线相似,通过高度融入社区,获得知名度和用户忠诚度,同时将经营范围控制在特定片区有望在该区域内以局部优势面对工业啤酒。

5.市场培育仍需时间

1994年精酿啤酒占美国啤酒销售量的1.4%2007年才达到3.8%,过去十年才大幅上升到12.3%。而从最成功的波士顿啤酒公司的经验来看,其在初创期爆发式增长之后,后续的增长出并没有特别快。1994年,波士顿啤酒公司销售额达到1.2亿美元,而2016年也就9.7亿美元,年复合增长率仅为9.3%,而整个市场的年化增速大约也就10%左右。当然,精酿在中国市场达到其潜力应该会更快,但是精酿在美国的增长历史告诉我们消费者饮酒习惯的培养可能需要较长的时间,这个行业打开局面还是要点时间的。

6.整合最终势在难免,各家要为终局做好准备

目前精酿还在享受消费者的愿意尝试新鲜事物的红利。正如早年消费者会愿意尝试手机安装各种app,而现在基本不再愿意安装新app一样,被数万种精酿品类砸的晕乎乎的消费者也就这一阶段愿意进行广泛的尝试。而预计未来消费习惯相对固定之后,每种精酿会有几个品类占据市场主要份额,新品类再打开市场会比较困难。

除了消费者习惯逐渐固定之外,美国经销商和零售商对于精酿品类太多也较为头痛。有些品类今年火,第二年就不火,一不小心就踩雷砸手里了,鉴于精酿保质期比较短,这批货可能就彻底烂了,渠道只能把啤酒倒到大海里了。这种缺乏可预测性的市场格局不符合市场经济的大规模生产和销售对稳定和可预测性的要求,也就在精酿市场迅速发展的几年里可以被接受。而随着精酿在美国今年增速的明显下降,整合在所难免。精酿在美国的兴起在某种程度上是对大企业运行逻辑的反抗,而具有讽刺意味的是,这个行业最终也在回归到同样的逻辑上。中国消费者仍然在愿意尝试的阶段,但等市场打开了并且成熟了,最终消费品类也会比较固定,因此最后胜出的精酿企业必须确保自己的品牌在那个梯队里。

闻风而动的资本

工业啤酒巨头在频频丢失市场份额之后便坐不住了,在2015-2017年进行了一系列投资,目前美国最大的40家精酿企业有至少12家由巨头参股或控股,其中百威动静最大,2011年到2017年连续收购了10家地方性的品牌,大都未公布最终成交价格,除了2011年和2015年各一笔,收购时的年产量分别为1700万升和700万升,根据估计,大约按照1-2倍的市销率进行了收购,估值为几千万美元。波士顿啤酒公司目前股价也是1.6倍的市销率。而这表明一个有区域局部优势的精酿企业肯定是有价值的,但由于美国那些精酿企业已经比较成熟,因此估值倍数比较低。

总体上来看,百威收购的10家企业大都没有上精酿行业销量前50的排名。百威在美国的收购目前来看只能说动静比较大,还在试点中,绝对总量应该还不太大。其他大型啤酒公司也在美国收购了精酿,但一般每家收购的家数也不过1-2家。

百威除了在美国和欧洲大举收购精酿企业,其在中国也收购了拳击猫和一些酒吧,也引进了其美国的一些品牌(如鹅岛(Goose Island))。现在可以在超市货架和酒馆里可以看到百威旗下的精酿品牌。

青岛啤酒等国内大型啤酒企业也推出了一系列新品,如原浆啤酒,卖点在于改进了工业啤酒的某些方面(比如麦芽汁含量、酒精度、啤酒味),使得其更有啤酒味,并且凭借强大的渠道进行推广。笔者尝试下来口感确实比普通工业啤酒好,价格相对于精酿啤酒业要便宜一些,可以说是工业啤酒+,这些是否能成为一个新的品类,或者说捕捉到这个消费层级的市场(想要更好的啤酒但不愿意支付太多的溢价)继而蚕食精酿的潜在市场仍有待观察。

本土精酿企业目前有熊猫精酿、酒花儿等完成了融资。熊猫精酿在2015年底完成了数千万元的Pre-A轮投资,投资者主要为个人;20175月完成了1.19亿元人民币的A轮融资,投后估值为3亿人民币,领投方为青岛华通集团,是青岛市政府直属投资类企业。熊猫精酿有万吨产能的工厂、线下体验店和瓶装零售,已经积累了一定的品牌影响力。据公开资料,酒花儿自2016年以来完成多轮融资,旨在做全产业链,从酿酒厂、社区酒馆、垂直APP、精酿啤酒海淘电商和酒吧食品。这两家公司以及各个小酒馆让精酿从一个小圈子的爱好走向了普及化。目前精酿战争刚拉开了序幕,哪些企业最终会成为地区乃至全国性龙头,我们拭目以待。

精酿十问

结合美国的发展经验和中国厂商的实践,笔者认为投资者考察精酿项目时可以关注如下方面:

1)公司针对的是已经了解精酿的消费者,还是要让不知道精酿的消费者了解精酿?

2)如果针对已经了解精酿的消费者,准备如何与市场现有的国产和进口精酿竞争?市面上可以买到的精酿品类至少几百种,公司的产品真正具备什么样的优势?

3)如果是针对不知道精酿的消费者,通过哪些途径(广告、活动、酒馆)让他们了解精酿?这些途径能够创造出多少品牌意识?这些品牌意识转化为对精酿整体以及对公司品牌的精酿的转化率是多少?

4)转化后的消费者是在哪些渠道去购买本品牌产品(线上平台、线下公司终端、超市、餐厅、酒吧等)?公司准备去做哪些渠道?公司是否有足够资源去开发这些渠道(比如说热门终端的入场费等)?其他精酿企业有成功开发类似渠道的先例,以及最终效果如何?

5)公司将开发或者营造精酿的哪些消费场景?公司准备如何切入即饮的市场?公司将如何切入非即饮市场?这些计划多大程度上符合中国消费者目前的消费习惯?

6)公司了解到现有市场上的精酿品类的用户粘性如何,公司准备如何培养用户粘性?

7)公司准备在区域经营(比如一个省乃至一个市)还是大范围铺开经营?该区域啤酒消费量如何,每年受季节性影响多大?在区域内有哪些局部优势(体现为终端售价低于可比精酿竞品,乃至不显著高于比较高端的工业啤酒;分别占当地啤酒和精酿啤酒消费量的比重(即当地市场份额);与终端的关系等等)?如果要扩张到其他区域,如何攻破其他区域的精酿企业的地域优势?

8)如果开始就要在全国经营,或者大范围铺开经营,是否清楚在成本上将处于什么样的劣势?公司为何认为可以在大范围内吸引到用户,转化为购买,并且最终还能盈利?

9)创业团队是什么样的背景?理想情况下,最终决策核心有商业运营能力又兼具酿酒能力和情怀,以避免公司最终不够重视产品本身。

10)公司是否有酿造口味本土化精酿啤酒的能力?公司准备如何在自身成立时间不长的情况下,给公司或产品宣传出底蕴?

以上事项可以不仅关注公司的规划,也可以进一步关注实际落地的表现。

    当然限于篇幅,无法全面覆盖考察一个精酿项目需要关注的所有方面,但这可以作为一个起点以供参考。作者:詹艾伦、王潇翔